第二章：剖析(下)

每种结果，都需要找到本质之因，唯有这样才能发其所火，利其所器。

（5）

2009年，创业失利从厦门回到广州，在一家公司上班后，每当听到下属汇报坏结果的时候，要么训斥，要么批评，要么不理不采，让他们自己承担责任，所以来汇报的人逐渐变得越来越少，而且对我的指令越来越不执行，经营管理威信丧失，也使人际关系也越来越僵。到最后，即使有人进行工作汇报，大多数都是在附和，甚至是马后炮，等到管理失效时，局面早已变得不可收拾。许多消息我是通过某些偶然才发现的，而不是通过下属工作汇报得知的。

当时我隔壁办公老李整天对下属骂骂咧咧的，有时候把下属骂得一无是处，却他的团队成员还是一如既往地和他好，他们的沟通交流很是顺畅，甚至有些员工被骂了还感到十分自豪，这让我很是迷茫，不知道应该如何改变自己的经营管理模式。

请求他让我在旁边观摩向员工发火，没想第二天，让我去他办公喝茶。大概过了半小时左右，一位与他年龄相当的下属敲门进来汇报工作。

下属：李总，本月7日那个客户没有按时打款过来。

老李：哦，能详细说一下吗？

下属：……

老李站了起来，盯着他提高声音：不骂娘都不行，第二天及时提醒，会有这回事！看你这副熊样，心里就有一股气，怎么处理！

下属：……

老李：对你的错误，自己买单！我买督促不到位的单！补充一句，这个错误不应该在你老业务身上发生。

当时，我甚是尴尬，看着他们不如何是好。

突然老李话锋一转：第二天忙什么事忙忘这么重要的客户？

下属：李总，那天打二次电话，客户都没有接，然后我就忙活动策划事情。

老李：确实有点冤，但也没及时向我汇报嘛。

……

见了他下属走后，便询问他。

我：“对于下属的错误，没有听完仔细的汇报，就发火，是不是有点不妥？”

老李:“不，我发火，是找到了关键归因。但如果把他们所有的话听完，脾气都给折腾完了，又从何发火呢？”

我：“原来如此。可是，事后对下属再问一些原因，难道不是多余吗？”

老李:“不，关怀是很有必要的。因为他在向我汇报之前，肯定已经预想到我会向他发火，考虑过很多借口了……”

我：“理是这个理。”当时并没有接受这样的观点，直到听见他下一句话，才改变了自己的想法。

老李：“老冯，刚做管理者的时候，不是经常发火吗？可是为什么现在不敢了呢？是因为你没有掌握好发火的技能。管理时间越长，发现员工错误时，需要很大勇气才敢发火。而且，每次发完火后，还担心员工有情绪变化，想办法去安慰吧！既然这样，还不如找到发火关键归因，点醒对方去处理，并即时关怀，不是更好吗？”

确实如此。仔细想想，凡是优秀的管理者，都有会有成熟的发火逻辑。你不妨想想自己以前，向优秀上级汇报坏结果时，都会受到他的发火，然后回到工作岗位上时，特别容易记住他所发火内容，从而把坏结果发生改变。况且，一般情况下人犯错以后，肯定一直都在反省，却不知道从哪一方面着手。考虑到这一点，难道不应该先对前来汇报的下属进行重点归因突出提醒吗？

可能有人认为，对犯错的下属要先慰问，这样实在太惯着了。为此，可能会培养下属成“桶娄子”高手，因此应该重视提醒“因为犯错而陷人困境的下属”关键归因在哪，从而让他勇敢地面对坏结果去改变现状，获得好的结果。

(6)

发火关键在于，上司对计划与目标的掌握，在听下属汇报时，发现认为与计划、目标重点相左，就可以发火，并把这一点确认为坏结果的重点归因。一旦勃然大怒，令下属心生畏惧，下属就有可能深刻记得这一点归因，并尽可能地会考虑如何摆脱这一归因，从而使自己采取一些行动，去改变这种结果。

但对关键问题刻意隐瞒，或者把事情本末倒置，最终导致上司得不到正确的信息的，上司的发火就要谨慎一下，能不发不发，一旦找到结果本质归因时，那就要发出雷霆之火，甚至是杀一儆百。

因此，在归因不明确的情况下，上司需要尽可能设法让自己保持平常心，认真聆听下属汇报坏结果的相关信息，虽然下属也会刻意隐瞒一些对自己不利的信息，但一般都知道自己犯了错，已经做出反省，并较为全面地向上司汇报。

所以，作为上司应该先造火势，引导下属额外汇报的信息，特别是对他自己不利的信息，并听听他本人对坏结果的想法，确定本质归因后，最后发火加以指点改正的方向，让下属对坏结果进行改善行动。

只要上司能这样做，哪怕是发了雷霆之火，能起到如下作用：会让下属感到可以接受，对坏结果的负罪感也会减少许多，从而让自己的压力得到释放，让自己轻松许多，按着上司引燃势对坏结果进行全力改变，最后让问题也会尽快得到解决。