第二章：剖析(上)

每种结果，都需要找到本质之因，唯有这样才能发其所火，利其所器。

（1）

想必每位上司都不想发火，都希望下属能够按照计划做事，按照目标出结果。可是在实现中并非如此，而是许多下属为自己的失误、过错等找出许多借口，让上司买单，这势必使上司心烦气燥，甚到是火冒三丈或气急败坏。在这种时候，你有没有爆粗口“操蛋，你到底在什么！”“笨蛋，根本就是猪！”之类的话，对下属做出全面情绪式发火呢？

这种全面情情绪式发火，对于上司不但让形象一落千丈，有害无益，还会与下属关系越来越僵，关键还不能让计划顺利执行，使结果向更槽糕的方向发展。

因此上司情绪化声色俱厉地全面否定发火，是不会有下属愿意接近的，同时也起不到发火的效益。或许有的下属还会按部就班地与你汇报，但面对这样的上司，恐怕他们也只会进行最低限度的汇报了。另外，可能加剧报喜不报忧的作风，还会隐瞒更多的不良好言行和结果，到最后，下属就会出现如下问题：

见风驶舵式汇报

对是非对错睁一只眼闭一只眼不汇报，直到发展成严重问题后，才让你知道

害怕出错，所以多一事不如少一事，专门做毫无风险的事

到最后集中爆发，使你和下属都会受严重伤害，甚至会导致公司经营管理处于水深火热中。

（2）

由此可见，全面剖析结果是保证发火有效的必要基础，能让下属醍醐灌顶，明白他自己所做结果的影响，促进其反省这种结果的过程，有利于他改正一些方式方法。

我们先探讨一下，以下三种场合，上司容易发无本之火。

①没有剖因，双标所欲

在这种情况下，上司就会经常责备下属，甚至是无关紧要的鸡毛蒜皮也要大题小作。

因此需要建立发火剖因路径（见图）：有火可发（剖因建设）-有火必彰（剖因遵循）-有火必究（剖因检验）-有火必益（剖因处理），具体解说见后面章节。

②养成无端发火习惯

很多上司不管什么事件，动不动就发火，甚至日常沟通交流也给人感觉是在发火。在这种情况下，发火根本就解决不了什么问题，而且愿意留在你身边的员工也会这种行为习以为常，当遇到真需要发火才能解决问题时，例如遇到关键事件（关系到企业存亡），却所有人把你所发的火当成屁放了，那问题就会漫延成灾，因此需要杜绝养成无端发火习惯（见图）：找因（警醒）-归因（整理）-选因（聚焦）-爆因（化益），具体解说见后面章节。

③不分场合，发火时太讲究铺垫，而且不明白发火关键目标是什么。

在前来汇报不利结果时，有的人没归纳过执行过程方式方法和困难，有的人仔细归纳过过程对自己有利因素和不利客观因素……但不管怎么样，都比较害怕上司归责和处罚，而变得紧张并不断找出事由进行辩护自己，尽可能地逃避处罚。但对于上司来说，都需要自己为不利结果买单，承受巨大压力，因此容易导致情绪失控而发火，对于新上任的管理者来说，更是如此。

正如当初我刚成为管理者时一样，想必有不少人当了管理者以后，都非常重视团队成绩来证明公司提拔自己是对的；也十分需要在下属面前摆官威，证明自己有能力带领大家，始终在下属面前体现出“你千万不小看我”的言行，这些是促进你发火主要导火索。

可实际上，这种毫无意义的发火是没必要的。上司发火的目标终究是激发下属的干劲，使其采取适当的行动，创造最大的成果。

为此，上司应该为发火营造一些文化，是易于转化效益的。做到了这一点，剩下的就交给下属的悟性。营造文化的方向（见图）：风筝原理（逆风而上）-发火是恨铁不成钢，处罚是伤疤才能鞭策，氛围是这样才能警醒你，具体解说见后面章节。