第二章：剖析(中)

每种结果，都需要找到本质之因，唯有这样才能发其所火，利其所器。

（3）

作为管理者，应该把发火当成不常用的工具，就像核弹氢弹一样：要向自己承诺能不用则不用，只有在那些屡教不改言行、不应该发生的结果等情况下使用。顺带提一下，我刚做策划经理的时候，当下属提出与我不同意见时，我都控制不住情绪，发些无名之火，使下属很难适应我这种行为，结果遭到他们一致疏离，上下级关系很僵。

后来，我参考那些擅长做会议总结的前辈，灵活利用5W2H法和四卦法，每次发火前都会先仔细分析自已的事件实质，即本质归因。从那以后，我几乎发火都让下属有所收获，而且关系反而更铁，因此业绩就自然达到自己想要的。

或许大家会怀疑，发个火也要5W2H分析是不是有点过了，何况发火基本都是情绪控制大脑，没办法进行理性思考，怎么可能还能5W2H分析呢？

在这里分享我的发火5W2H法和四卦法：

①5W2H法（具体应用见后一小节）

when(结合生理特性进行每日情绪管理)

Wh0(传达式对象，直接式对象、第三方对象、团体式对象、泛指式对象、空向式对象等)

Where(汇报地点、偶遇地点、会议地点、相约地点、培训地点、部门地点、分散地点（主要在线上）等)

What(事件过程、事件结果、个体行为、事件决策、团体行为、外界事件等)

Why(过去归因、现在感受、预测趋势)

H0w(发火条件、发火方法、后果处理)

How much(发火成本、转换价值)

②四卦法（具体应用见后一小节）

发火目标

求果：发火定性，发火力度，发火价值

求解：方式选择，逻辑系统，言行模式

求因：结果差距，核心归因，执行发火

求责：事件趋势，及时改正，赋能减损

所以作为管理者，应该探索出发火章法，使能从你发火领悟核心要旨，及时改变事件结果，使他从中成长。

（4）

对于隐瞒坏消息、抵触执行的下属，不能单纯地靠引导、批评，因为这些都有可能诱他变本加厉，认为离开了他，你的计划就无法推动，目标就无法实现，让团队感觉你软弱，甚至是无能。因此面临这种情况下，你必须选择发火。

这里要区分一下训斥、批评与发火的区别。

同一件事情，例如下属上你汇报坏结果时，你可能会藐视他一下：“饭桶！这么小的事都搞成这么糟糕！”，这就是训斥；你也有可能：“怎么搞的，竟然把它搞成这样！”，这就是批评；如果是发火：“凭经历告诉我，结果不会这么糟糕，肯定是不认真执行，你说怎么处理！”

①训斥是站在自己情感以利己为目标的角度

②批评是站在对方能力却忽视对方情感而以利己为目标的角度

③发火是基于自己处理事件逻辑（需要养成使用5W2H法和四卦法），视对方为自己，忽略过程的一切，聚焦归咎于一点，形成高压状态，逼使对方说出处理方式。

但不管是训斥、批评，还是发火，都是基于坏结果，是条件反射，因为谁都不愿意听到坏结果的消息。

记得刚做管理者那会，很多情况下，我都不敢批评下属，更不要说发火了，顶多凭着勇气训斥一下（在下属眼里就是牢骚一顿）。管理一段时间后，就逐渐用批评下属，却一味地否定对方，并未着眼于引导怎么做（导致下属把批评当成耳边风，可听可不听）。

从中可以知道，训斥和批评只是让身为上司得到自我满足而已，并不能解决问题。话说回来，下属为什么要向上司汇报坏结果呢？自然是为了寻求上司的帮助，找到解决问题的办法。那上司如何让下属自己去处理坏结果，让它变成好结果，自然需要采取适当的狠对策。