导读

Foreword

当前的社会系统设计很大程度上只能服务于对应急问题的处理，而很难做到事事预防。追根溯源去找到问题发生的核心原因并为此协调各方做出预防是极为困难的。然而，本文提出了在某些社会问题的解决中，“归零”的愿景描述方法可以高效凝聚各方力量制定预警方案，还提出在日常工作中纳入真实数据的分析与讨论，可以使得许多宏观问题在一件件小事的优化中得到改善。

Upstream: The Quest to Solve Problems Before They Happen

上游思维: 防患于未然的治本之道

丹·希思（Dan Heath）

320页，热心读者出版社/西蒙与舒斯特出版，于2020年

在生活中，我们常常陷入一个反应循环：我们经常收拾烂摊子，或者去处理一些棘手的事情——这意味着我们总停留在问题的下游，处理一个又一个的情况，但我们从不向问题发生的上游走去，去思考并修复导致问题的系统。例如，消防员在燃烧的房屋里扑灭大火，医生治疗慢性病患者，客服中心代表处理客户投诉。但许多火灾、慢性疾病和客户投诉问题的发生都是可以预防的。那么，为什么我们的行为总是倾向于当下应对而不是提前预防呢？

上游思维在人群中并不常见，对我们来说确实也很难做到。原因之一是——我们的组织生态系统是基于许多“应急反应”而构建的。面对一个遭受家庭暴力的妇女时，许多组织都可以为她提供服务：卫生系统可以为她疗伤。法官可以为她提出指控，当地的庇护所可以为她提供临时住所。这意味着几乎每个系统都拥有一定的应急反应能力。但当我们问及：防止女性被虐待或防止虐待模式升级是谁的工作？没有答案。因而我们可以发现，社会生态中有许多应急系统，却没有预防系统。预防系统的缺失，便会导致上有思维难以发展与普及。

在以上《上游思维: 防患于未然的治本之道》的摘录中，我们对冲破这一藩篱的成功实践进行了探讨。伊利诺伊州罗克福德市的一个团队带领该市成为美国第一个消除未被安置的退伍军人和长期无家可归者的城市。他们体会到，解决诸如无家可归者这样复杂社会问题的工作，看似只是在名单上擦掉一些人的名字，但实际工作却比想象的更加艰难。

——丹·希思

2014 年，时任伊利诺伊州第二大城市罗克福德（Rockford）市长的拉里·莫里西（Larry Morrissey）被邀请参加一场由联邦政府推动的，名为“市长挑战”（the Mayor’s Challenge）活动。该活动旨在终结全国社区的退伍军人无家可归问题。当时，莫里斯正接近他第三次连任该城市市长职位任期的中点，自九年前他首次上任以来，他一直致力于解决无家可归者的问题，可谓是这个领域的专家人员，而他则对这个活动的有效性持怀疑态度。

“十年来，我一直致力于解决无家可归问题” ，他说 “在我的第一个任期内，我们制定了结束无家可归问题的十年计划，但我们最后没能做到。如果参加了这样的活动，也许事情会变得更糟……但我同样好奇自己是否会发生什么改变。” 在同事的怂恿下，莫里西勉强同意加入这个活动。

不到一年，也就是 2015 年 12 月 15 日，罗克福德成为美国第一个有效结束退伍军人无家可归问题的城市。为什么这座城市何在无家可归问题的解决上停滞不前了九年，但又在不到一年的时间里取得巨大的成功？

这座城市在很多方面发生了改变，这都始于一种思想性转变：他们不再直接处理无家可归问题，或想办法“努力解决”或“与之抗争”而是决心要终结它。罗克福德的社区服务主任詹妮弗·耶格尔（Jennifer Jaeger）是无家可归者安置工作的主要负责人之一，她称这种转变为“我所相信的奇迹时刻”。

“改变的第一步始于那种 '相信你真的可以做到' 的坚定信念'，耶格尔说，“这很难，这是一个巨大的思想转变。它不再延续我们过往那种“只处理问题”的一贯行事作风，而是从源头系统性地结束问题。”

在我的新书《上游思维: 防患于未然的治本之道》中，我分析了耶格尔和莫里西等领导者的工作过程，并发现他们已经摆脱了我们工作中经常出现的反应循环惯性：灭火、应对紧急情况、“解决”问题。这些领导者决心向上游推进，以防止这些问题的再度发生。与其想办法治疗儿童哮喘，我们不如想办法预防它。辛辛那提儿童医院的管理人员进行了一些热点工作①，并将不成比例的哮喘病例追踪到一些条件不佳的特定住房单元。他们与法律援助律师合作，以对这些患者的治疗进行合法干预。

①hotspotting work：即热点工作，指医疗服务提供者识别出医疗费用高昂的病人，并试图在改善护理的同时减少他们的医疗支出的方法。

与其惩罚青少年罪犯，我们能想办法阻止他们犯罪吗？芝加哥一个名为“真正成长”的项目（Becoming a Man program），旨在教导年轻人在冲突中放慢思维并抵制冲突升级。该项目显著减少了青少年罪犯逮捕人数。

我在这项上游工作中发现的最令人惊讶的模式之一是对问题“归零”状态的推动，即不仅要减轻问题，而且要消除问题。我发现全国各地的组织团体都渴望实现这种“归零”的状态：底特律的一项行动旨在消除自杀现象；零死亡愿景网络（The Vision Zero network）旨在消除所有的交通死亡事故。还有“为零而建”网络（Built for Zero network）旨在彻底终结无家可归者的安置问题，也正是这一网络的发起，在罗克福德的成功中发挥了举足轻重的作用。

在罗克福德，该团队终结无家可归者的目标迫使他们在系统设计和组织合作方式上进行调整。他们采用了一种称为“住房优先”的方法，这与过去的情况十分不同。在以前，获得住房的机会就像在无家可归者面前晃动的胡萝卜，该团队鼓励无家可归者通过各种方法进行自我修复，如接受药物滥用治疗、精神疾病治疗或职业培训。实现住房的想法需要无家可归者通过自身努力来获得住房。

而“住房优先”的方法颠覆了这一顺序。这一方法认为让无家可归者尽快进入住房是帮助他们的第一步，而不是最后一步。耶格尔说：“我不再认为他们是'无家可归者’，而是开始觉得他们是无房可居者。无家可归的人只是一个没有住房的人。无家可归者有的问题，有住房的人也有……人一旦有了稳定住房，就可以开始处理他们个人生活上的其他问题。” 为了支持这一目标，罗克福德为无家可归者组建了一个集中介入无家可归者问题解决的行动小组，这使得该市能够对“谁被安置”的问题采取战略性措施。有史以来第一次，该社区中最弱势的群体将得到最快的安置。

罗克福德的工作中最瞩目的转变在于该团队的合作方式的调整。几乎在每个城市中，都有许多组织参与到无家可归者的安置问题中来：退伍军人管理局、消防部门、警察局、卫生和心理健康系统、社会服务机构和收容所等。但在大多数城市中，这些组织的工作人员都呆在孤岛中，只对影响他们自己工作的具体问题而负责。但在罗克福德，他们打破了这些孤岛的屏障：他们以消除无家可归问题为目标，将其视作一个所有有关组织共同的关注点。所有这些组织的代表都会定期会面，并围绕着所谓“逐名名单”（by-name list）集中展开问题研讨与工作部署。

“逐名名单”的梳理需要该组织对罗克福德所有无家可归者进行实时的人口普查。文档中，他们的信息按照姓名列示，并包括关于他们的过往史、健康状况以及他们最后出现地点的描述。耶格尔的一位同事安吉·沃克（Angie Walker）描述了她如何开始一个典型“逐名名单”的会议：“我会说，'约翰·史密斯，他 32 岁。他说他正在逃避家庭暴力。他最后说他和朋友在一起。这里有谁见过约翰·史密斯？'”消防部门可能会说：“哦，我们上周带他去了医院，他可能还在那里。”然后心理健康小组的人可能会说：“不，我两天前在桥下看到了约翰。”当地无家可归者收容所卡朋特之家（Carpenter's Place）的工作人员可能会补充道，约翰最近经常来吃午饭。基于这些信息，该工作小组会制定一个计划。“好吧，卡朋特之家，看来你见到他的次数最多。你能和他核实一下，看看他住在哪里以及他需要什么吗？同时请你让他知道，当他准备好时，我们可以为他提供住房。

这些会议在过去也曾举行过，但逐名名单的使用使这些会议的内核发生了改变。莫里斯市长说：“以前，这些会议的讨论都浮于表面。我们只是围坐在一起，谈论哪里出了问题”。对于现在的会议，詹妮弗·耶格尔说：这些会议“感觉很有活力。数据本身就是一个活生生的东西。它仿佛能说话，能与我们交谈。它时常告诉我们：'你需要看看这个，你需要想想那个’”。

在马萨诸塞州纽伯里波特市，珍妮盖格危机处理中心（Jeanne Geiger Crisis Center）和它的合作伙伴正在使用一种非常相似的方法来降低家庭暴力升级为凶杀案的风险。他们成立了一个“家庭暴力高风险小组”，其中包括来自地方检察官办公室、警察、医疗保健系统和受害者维权团体的代表。与罗克福德一样，该团队的合作以逐名名单为中心，确定遭受虐待的女性以及被认为最有可能遭受进一步暴力的女性。从制定“应急计划”到确保警方更密切地监视施虐者，该团队确定了一个保护每位女性安全的方法。自2005年以来，该团队共受理高危案件172余件。在高风险小组组建前的10年里，该地区有8起因家庭暴力致死案件。自高风险小组开始服务以来的 14 年里，没有一名妇女因与家庭暴力有关的凶杀案而丧生。

在罗克福德，负责无家可归者的组织采用这种新的方法：住房优先、单点切入、逐名名单为中心。基于该方法，截至 2015 年，他们实现了 156 名退伍军人的安置，基本上消除了该市的退伍军人的无家可归者。罗克福德已成为其他城市试图效仿的典范。罗克福德仅通过微小的改变就造就了如此之大的变化，这很了不起。在这一过程中，很多因素也保持了自身情况的稳定：与无家可归者有关的人、相关组织可支配资源以及城市的宏观状况。仅仅通过改变他们的合作方式和指导他们合作的目标，他们的努力就变得更加有效。

“我们在社会领域倾向于关注远大的愿景。无论是无家可归者还是辍学者，将某件事归零，会给合作伙伴提供一些非常具体和可衡量的东西，让他们团结起来。这就是“零”的力量。”杰夫·埃德蒙森 (Jeff Edmonson)如是说。他作为鲍尔默集团基金会 (Ballmer Group) 的一名高管，曾多次召集这些“零主义者”互相学习。

需要明确的是，关于“零”的言论在这里没有起到任何作用。对洛杉矶的政治家来说，发表关于实现“零”无家可归者的高调演讲是很容易的。而当言辞变为现实时，其价值才能真正显现。当系统中的参与者认真对待零目标时，他们被迫重新调整其的工作以服务于个体的多样性。因为组织对“零”的追求没有容错的余地。

如果为了消除一个复杂的问题，领导者则必须将工作分解到一个可以落实逐名名单颗粒度，具体难度可想而知。然而，即使是在非常庞大的系统中，落实这种事情也是可能的。以芝加哥公立学校为例：这是一个规模庞大、耗资60亿美元的城市学区，在过去十年中，其毕业率提高了 二十多个百分点，这是一个影响成千上万学生生活的巨大的成功的故事。其改变的核心发生在学校层面：九年级的教职员工每个月都会开会讨论存在风险问题的学生。是的，他们围绕逐名名单进行讨论。

当我们思考大的问题时，就不得不与大数字作斗争。例如，如何才能为一千人解决问题？我们的第一直觉可能会是：我们必须考虑全局，因为我们不能很好地点对点地干预1000 人。但事实证明，这种想法是完全错误的。罗克福德的团队使用一份逐名名单安置无家可归者。家庭暴力高风险小组使用一份逐名名单保护妇女。他们都获得了成功。

对“零”的推动迫使领导者在极细的颗粒度层面理解问题，以至于他们开始发现撬动问题解决的新的杠杆点。这使得他们所领导的团队更好地收集数据，纠正系统中的缺陷，并且更有效地并富有热情地进行协作。

具有上游思维的领导者的经验很清楚：大处着眼，小处着手。在想要着手解决成千上万人的问题之前，先了解清楚如何帮助好他们当中的某一个人。

丹·希思和他的兄弟奇普·希思曾合著过四本《纽约时报》畅销书:《坚持做下去：为什么一些想法幸存而其他想法死了》、《切换：难以改变时如何改变事物》、《决定：如何在生活和工作中做出更好的选择》和《瞬间的力量：为什么某些经历会产生非凡的影响》。希思是杜克大学社会企业家精神发展中心（CASE center）的高级研究员，该中心支持为社会公益而奋斗的企业家。他住在北卡罗来纳州的达勒姆。希思兄弟的书在全球已售出300多万册，并被翻译成23种语言。