每种结果,都需要找到本质之因,唯有这样才能发其所火,利其所器。
(9)
发火若处理得当,不但不会扭曲思维,还会使人的思维更清晰,在陷入两难无法抉择时,给予适当帮助。
例如在客户投诉客服时,不懂发火的上司经常会这样安慰客服:“客户的态度虽然差一点,但还是本着想解决问题。”下属听到这里,就会不自然地反问:“领导,那有没有什么好办法呢?”
这个时候上司:“…”
说到这里,沟通就没有必要再进行下去了,因为没有解决客服的委屈,所以就没有启发他们的原动力,而是全部都上司自己意想灌输给下属,然后下属执行的时候,没有发挥出更好的能力,使成绩越来越低迷,下属也更加依赖,形成恶性循环。
这是因为不会发火的上司,担心自己的愤怒会打击下属的积极,会让他产生心理压力,不能全身心地去执行“不靠谱”的意想,所以不敢向下属发火要成果。
面对这种优柔寡断的上司,下属往往会给他一个好人称号,心里却在想,跟着你赚不到我想要的,所以找机会离职。
所以不会发火的上司有时也会把下属一直逼上绝路,反而会发火的上司,令下属更容易提出不出意见去解决问题,而且也会把问题完美解决。
在2013年,刚进入一家头部养生公司,在产品开发会议,一个老高管没有及时提交市场类似产品的价格调查报告(这个高管是我半个下级),同时在会上否定我的定价:“这个价格太高了,消费者不会接受的”令其它参会人员一起附和。
看了看他,我狠狠地用白板笔敲了敲黑板:“搅屎棍,一份调查报告都不及时提交,凭感觉就说高,是屁股决定的!”
大家看到我发火,立马安静下,那个老高管低下头,我接着:“定这样的价格,是为了搭配礼物,如果两者价值满足并超出客户期望值,你是客户,能不接受吗?何况这个周末,我亲自调查了几个品牌都在这个价格之上。”
这一具体发火现场,让下属站在公司和消费者角度,继续讨论下去了。
(10)
在许多人认知里,发火时理性会完全丧失。如果是没有计划的发火,那就会出现这种情况;但是如果有计划的发火,恰恰相反,不但不会减弱对事物的判断,而且所做出的决策会更精准,让执行力也有所提高。
记得我刚从国企出来,进入一家民营企业,经常被同事、上司责骂,骂得我很是不爽。终于在一次由集团总经理主持召开的部门总结会,在会议前,我猜想到会议主要是讲当月活动,估计策划策划经理又会指责我这不是那不是,果不出其然,会议开始不久他又指责我,当时内心愤怒地对着他们大喊:我有什么错!问题是你们高管的方案!妈的,专家在什么地方,让我们冒充吗?我还真想,但客户敢信我吗?以后不要动不动就是执行不行!
……
会后,大家都认为我会被开除,或者被大佬们冷落。可是结果令人意外,反而升为集团总经理助理。因此发火不是上级的专属权力,也是下属的权力,但这个权力比上级更需要技能而已:需要提前准备好一些计划。
通过这次的发火,使我知道在发火之前,如果有所计划那会使人更加注重实际的关键点,排除不必要的干扰,可以帮助人作出正确的判断,尤其是平素缺乏理性思维的人做出更好的选择:出击、修正和提高胆识。
因为下属发火上司,可以把上司的跑题拉回主题,并关注问题的核心,而不是关注细枝末节,因此下属敢在会议上向上司发火是好事,但发火时,一定要注意与讨论内容有关,而不是情感的发泄,而是要让目标、计划更得加清晰明了,有利于问题解决。
在日常工作中,我经常进行了相关试验:将下属随机分为两组,激怒一组人员发火向我找茬,一组人员不做任何处理。然后,要求这两组人员去完成同样业务目标。结果发现,发火一组对待业务目标更有信心,遇到困难更倾向于找方法,最后超额完成目标,有时候是另一组的3倍多;相反,没有发火一组则缺乏很好冲劲,信心也不足,遇到困难总是先找我。
因此恰当地让下属发火,可以提高他们的工作信心和能力,能让下属站在更高的层面上思考,思路会变得开阔。