亚马逊高管发布新书解析亚马逊企业变革与创新。第一个教训：创新，要慢慢来；第二个教训：从用户需求出发；第三个教训：不要将创新当成兼职，第四个教训：记住书名，逆向工作方法；第五个教训：好意图不可靠，机制才是可靠的；第六个教训，优秀的运营会深入细节；第七个教训，深入细节不等于事无巨细地控制管理。企业变革与创新应该如何实现？

全文目录
1 企业变革与创新 ，要慢慢来
2 从用户需要什么出发，而不是从“我们能干什么”出发
3 不要将创新当成兼职工作，它应该是全职
4 记住书名，逆向工作方法
5 好意图不可靠，机制才是可靠的 安踏的缘起与发展
6 优秀的运营会深入到细节
7 深入细节 ≠ 事无巨细的“控制狂”管理
8 企业变革与创新 总结与启示

作为内部人员和资深高管，比尔·卡尔(Bill Carr)和科林·布里亚尔(Colin Bryar) 有很多过来人的故事要分享。2021年2月，他们联手合著，发布了新书《逆向工作》(Working Back)，对亚马逊的管理科学再次进行了颗粒级解读，正如过去亚马逊承诺的那样：我们会与大家分享我们的成功经验。

新书《逆向工作》有很多有关创始人Jeff Bezos和他们一起开发Kindle和AWS早期的趣闻轶事，但这都不是此书最大的卖点。本书会是第一本告诉你：“亚马逊的成功无法实现，也无法追溯归因到任何一种具体的习惯或做法。”的管理类书目。

那么亚马逊的成功究竟源自哪里？是什么机制保证了这个企业源源不断地创新？答：贝索斯（Bezos）和领导团队设计的，用于运营公司的系统——也就是，亚马逊打造了一个人们口中的发明机器。

作者介绍

科林于1998年加入Amazon，担任Amazon Associates（联盟伙伴平台）和AWS亚马逊云服务的主管。他还曾在杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）担任技术顾问，以“影子内阁”的角色上度过了宝贵的两年，后来担任的首席运营官。

比尔曾是数字市场OfferUp的首席运营官，也是风险投资公司Maveron的常驻高管。亚马逊在职期间建立并且运营了Prime Video，Amazon Studios和Amazon Music等数字音乐和视频业务，一直到2014年离开公司。

亚马逊涉猎的业务很多，但不管是在Prime还是在AWS，他们都是从白板上随意写下的一个点子开始，通过同一套流程和机制来实现的。这就是亚马逊的创新机器。二位在书中是这样描述它运作的齿轮的：

14条领导力准则

4大核心企业文化：长期思考，沉迷用户，创新精神，卓越运营

5大流程：招聘、进入单线程组织、过程沟通、用倒推法工作开发产品、交付指标衡量

这本书对以上的准则和文化进行了颗粒级别的解析，为每一个创业人、企业创始人规划出了一本实操手册，让他们据此打造、管理自己的团队。Runwise 根据海外权威网站，为大家送上中文世界的第一份书籍精华总结：六条打造发明机器的创新准则。

1 企业变革与创新 ，要慢慢来

正如任何创始人都会告诉你的那样，在你原有的核心业务之外进行拓展是非常困哪的。公司往往会多年专注于单一产品，如果他们真的推出了辅助产品或服务，他们并不总是对底线产生巨大的影响。

与大多数公司相比，亚马逊更多地考虑为客户创造价值，特别关注如何创造独特和独特的产品。 卡尔说：“许多公司被绊倒了，认为创新就是快速想出一个新的电子，然后把它们做出来，拿去测试 。”

但在亚马逊的故事中，他们一次又一次地朝相反的方向走去。 “拿AWS来说。在不到四年的时间里，它的收入达到了100亿$。 但值得注意的是，他们不是立刻让团队的人去写大量代码，然后拿着搭出来的东西进行测试和迭代。 事实上，在项目开始18个月之后，工程师们才真正开始编写代码。 他们花了大量的时间在前期思考和定义上：AWS要服务的客户是谁，以及它的发展愿景。

科林补充说：“大约在2004年、2005年，我们发现，在工程师如何构建和部署软件方面出现了一个新的范例，但我们不太知道如何将它暴露在外部世界。 直到与贝佐斯和现在的首席执行官安迪·贾西过了数不清的草案和迭代，通过PR新闻稿和FAQ常见问题解答的过程（稍后会有大篇幅讲到这两个），才开始真的打造产品。“

许多公司认为：必须动作快才能走得快，但亚马逊却在进行“慢动作创新”。

快速发展不只是跑得快，把东西扔过栅栏，或者是做个app新功能看看它是如何表现的。停下来，不要急着动手做，而失去考虑你试图为客户创造的价值，理解你试图解决的问题是否至关重要，尤其是当你要进入一个全新的领域的时候。

2从用户需要什么出发，而不是从“我们能干什么”出发

但即使有了这种心态，仍然有一个问题——从哪里开始建立你的新业务？这也是亚马逊与所谓“常规/常识”不同的地方。

卡尔说：“大多数公司都采用了一种技术前沿的方法，即'嘿，我们擅长电子商务’或'我们擅长零售’，主要是通过周边业务来利用他们已经拥有的优势。 坦白地说，我在商学院的时候就学会了这个。 但亚马逊成功地采取了一种逆向的方法。

卡尔本人在数字媒体方面的经验就是一个很好的例子。 “那是2004年初。 当时，亚马逊的收入超过50亿$，这毫无疑问是一个很大、很好的数字。 但坏消息是，亚马逊全球总收入的77%用于实体媒体产品：书籍、CD、DVD、VHS磁带……

他说：“实体产品日渐没落的趋势已经很明显了，当时苹果已经售出了100多万台，Napster也证明了分享歌曲和创建播放列表的这种趋势。所以贝佐斯让我和我的上级史蒂夫·凯塞尔退出了当时最大的实体媒体业务，告诉我们去看看如何建立数字媒体业务，当时，这些都是史蒂夫和我完全不熟悉的。

Napster

就像AWS流程一样，卡尔和他当时的上级花了18个多月的时间提出了一个不同的产品想法。“我们可能有50多个不同的想法。一般的做法就是学苹果去做出亚马逊的ipod、itunes。但我们故意避开这样的行为，因为我们想真正从用户角度出发，创造一些新的东西和价值。”

相反，他们被另一个想法所吸引：电子书。“在那时候，这是一件完全不实际的事。你只能在你的电脑或苹果电脑上阅读电子书。价格很高，有一个可怜的选择——大约有1.5万本电子书，而不是印刷的成千上万册。简而言之，早在2004年，人们就没有充分的理由购买和使用电子书。但我们试图设想一下，有什么能改变这一点呢？最终我们提出了Kindle的想法。”

接下来，才应该考虑团队拥有的资源和经验。“当我们想出这个想法时，这些事实摆在我们面前：首先，我们从未作为一家公司建造过一个硬件设备。作为一个电子商务零售商，我们销售了大量的电子产品，但我们当然没有能力制造一个。我记得我们一度质疑自己的智商，究竟为什么我们要去建造自己的设备？但我们没有采取以技术来推进的方法，而是不断思考：如果我们的客户很喜欢这个产品，它应该是什么样的？”卡尔说。

首先，围绕用户（的需求和喜好）进行设计，然后才去考虑所需要的技能和资源。

企业变革与创新 – 团队讨论

“其次，我们并没有将其外包给OEM或ODM来为我们设计和构建这个工具。相反，我们从Palm公司（PalmPilot是首款在全球范围内成功销售的PDA，个人数字助手。Palm为PDA和智能手机开发了多个版本的Palm OS）雇佣了格雷格·泽尔来组建这个团队。“卡尔指出，这种方法让他们走上了更曲折、更长的道路——Kindle直到2007年才推出，当时他们开始开发数字媒体已经三年多了。

”我们花了很多时间在那些会让用户高兴的细节上，比如当你打开Kindle的时候，它已经与你的账户有关，所以你购买的任何电子书都已经被下载了；比如这个设备总是连接到互联网上，不管是你购物、下载还是阅读，都在一台设备上阅读。这些在当时都是很大的突破。”

你的任何新想法，都应该把用户最中心位置——没搞清楚用户的喜好之前不要盲目推进。

3 不要将创新当成兼职工作，它应该是全职

Prime的研发走了一条不同的路。“我们开发出Prime是为了解决一个非常具体的用户痛点——他们不喜欢支付运费。“这并不难理解，”卡尔笑了，接着说：“难点在于，我们如何能够负担得起一个能让他们不需要付运费的项目，因为物流、发货真的很花钱。”

Prime的项目团队尝试了各种免费送货的促销活动。为期最长的一个被称为“超级储蓄者计划。” 购满25美元，就可以在亚马逊上免费运费，但配送速度会慢一些。但卡尔表示，他们仍然遇到了两个问题：低价的物品不符合免运费要求，还有，人们不愿意一直等。在找到最好的商业模式之前，我们必须研究许多不同的商业模式和想法。许多人做出了贡献，但贝佐斯是最终想出这个想法，并促使我们去实现的人。

亚马逊在创新上，一直对实现企业愿景很执着，但是细节上十分灵活

企业变革与创新– 创新想法

但是也不能太沉迷于细节却无人主导。允许商贩外包在亚马逊和其他零售平台的仓储和货物上架是一个巨大的挑战。我认为大家都知道这意味着什么，但是很长一段时间，这个被我们成为自助服务或者自我实现的概念在公司里翻来覆去地聊。

对于任何在中、大型组织工作过的人来说，这种感觉一定不陌生。 卡尔说：“总是有一长串需要做的事情和提议，但从来没有真正地开展过。直到亚马逊消费业务首席执行官的杰夫·威尔克（最近即将离任）指派了他最强大的副手之一，他是亚马逊运营这一块非常重要的负责人，但是暂时放下原本的职位，调派到这个项目，完全专注于自助服务这一块。然后我们能够确定所需要的资源，雇佣和开发合适的团队，并在几个月内完成产品构建和启动该项目；

关键教训是什么？好主意在大公司内部可能会被困住，因为他们没有为之配备能够拍板、对此负责的人员。任何一家老牌公司、大公司的核心业务的所有领导层基本上都要focus在核心业务上，而新的idea往往需要“分神”。

这是亚马逊著名的单线程领导解决方案（single-threaded teams）应运而生的原因，它倾向于让一个领导者和团队在一件事上工作，而不是其他的地方。给了他们适当的聚焦空间，确保他们能够投入时间和精力，使企业创新取得成功。

完整全文链接：企业变革与创新 | 如何打造创新”永动机“？亚马逊的管理科学新书出炉，分享六大创新经验

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