#墨子说三国#
我带过的团队里面,曾经就有这么一位,他负责产品技术团队。
这小老弟清华计算机本硕,思维方式就跟计算机一样,理智、严谨、反应快。
缺点同样明显,其中之一就是完全见不得逻辑漏洞,尤其是低级漏洞。
例如有一次我参加他们部门的站会,他手下一个产品经理讲需求,说要A和B。
他直接怼人家说B就是非A,跟A是互斥的,这么基本的问题都没弄明白,你这个需求是怎么梳理的?
那个产品经理级别已经不低了,被他当面怼得脸一阵红一阵白,根本下不来台。
为了给自己找台阶下,他还在那解释,可问题就是问题,再怎么解释也没有用,到后面就变成了狡辩。
小老弟这下更气了,非要给他掰扯清楚,一步一步给他推导结论,每说一句话还逼问人家,对不对?明白了吗?懂了没?
最后推出来B就是非A,再怎么问那个产品经理都不说话了,而是怒目而视,看那意思就是“你说得对又怎么样,我就是不服。”
站会也没开好,整个过程就看他训人了。
会后我把他叫来办公室,问他看到那个产品经理的脸色了吗?
他一脸懵逼,说脸色?什么脸色?他这人一直那样。
于是我发现,他属于那种对情绪感知能力极弱的人,不是装的,而是真的感受不到别人的情绪。
或者说,在他的认知当中,根本就没有“情绪”这个概念,因此也就根本不会关注这方面。
认知问题嘛,你说我能有什么办法,只能苦口婆心地劝他以后跟谁说话都客气点,弄得人家下不来台,以后他还怎么带项目?
他却理直气壮,说自己不过就事论事,那么明显的问题还要抬杠,下不来台也是自找的。
我告诉他,并不是所有人都是你,你不能认为自己明白的别人就理所当然地明白。
讲道理只是沟通的底线,梳理情绪才是沟通的合格线,气顺了事才能顺。
我看他开始琢磨了,以为听进去了,也就没再深说,最后劝他多盯着点那个产品经理的项目,毕竟成事难败事易,别到最后人家衔恨报复坏了事。
他点头走了。
结果一个月以后,需求上线前用户测试,果然一堆bug,复盘才发现,那位产品经理这段时间根本就没盯,这么重要的项目交给自己手下一个小孩管。
那小孩不明白的地方去找他问,他就让人家去找小老弟。
可小老弟是出了名地能怼人,小孩哪敢去找他呀,再说跨着级别也不该他去找,结果一拖再拖,就这么耽误了。
结果出来之后把小老弟气坏了,毕竟他手里出来的活从来都是有口皆碑,哪能容忍有人砸招牌。
他把产品经理叫过来又是一阵怼,结果可好,人家直接辞职不干了。
后来才知道,原来第一次被怼之后他就出去面试了,别看在这不受待见,出去可是香饽饽,拿了两个offer,最后涨薪50%被挖走的。
不过小老弟怼人也确实有怼人的资本,他带着团队连轴转了一个礼拜,最后项目还是按时上线了。
要我说,张飞可能就是小老弟这号人吧。
个人能力极强,但是却拿自我要求的标准要求所有人,并且还觉得天经地义。
如果别人达不到标准,他不会觉得是能力问题,反而会觉得是态度问题。
态度问题怎么办?
高压手段压到他服为止。
结果呢,最多也就是口服心不服。
还是那句话,成事难败事易,就算再没本事的人,捣乱总还是容易的吧?
而且通常张飞这种人也不可能只怼一个人,人人都怼,人人都对他敢怒而不敢言,结果可就不容乐观了。
不过小老弟倒是有个好处,就是不贪财不恋功,到了颁奖分钱的时候,基本都把团队推到前面,自己毫不在乎。
那架势就是,这些俗事根本配不上我。
所谓财散人聚,凭借这一点实惠,他还是拢得住一部分团队,手底下有几个死忠。
若非如此,刻薄再遇上寡恩,估计就只能彻底凉凉,连抢救的必要都没有了。
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